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厚植根基,寻求长远发展之路 石家庄--龚敏渊

        金秋十月,忙于收获和洋溢着喜悦的季节,北京办提前完成了公司下达的各项销售任务,预计到今年年底,销售额,机器台数,耗材均可以比2008年翻两番,人均数据大多可进入公司前三名的行列。回顾过去的十个月,是战斗激情和汗水挥洒的十个月,也是痛并快乐着的十个月,思绪不由的慢慢地飘回到了几年以前。
       我是06年9月份非正式接手北京办事处,正式进行管理要到07年1月份。从外边请空降兵,或是让更有资历和人缘的同事来,当时也是有可能的,之所以选择我,我猜想是领导认为我对公司忠诚度高,以前的业绩一直也很好的缘故吧。在当时的北京办,充斥着龚敏渊自己做销售很好,搞管理不行的说法,公司对此也是半信半疑。我的脑海中,有时会想到中国的一句古语:主少国疑。确实,07年以前的北京办,是全公司的亏损大户,一年要亏掉六七十万元。北京办是一类地区的市场,三类市场的成绩,每年的销售额只有300万元不到,机器卖个四十来台,耗材不到三十万元。业绩差,员工收入上不去,在公司里也抬不起头来,士气低落是当时真实的状况。
        我心中有个信念:我坚信自己一定行。作为一名MBA,专业的学习了三年的管理包括营销课程,我要以优异的业绩让那些别有用心的说法随风散去。把一个从财务角度看接近破产的烂摊子,转变成为一个有价值有贡献的销售办事处,是件有挑战性的工作,也是一个实践自己管理知识的很好机会。
        07年对于我来说是入职KGK以来最痛苦的一年,3月份几名对公司前途彻底失去信心的老员工集体辞职,并在外面成为了我们危险的对手。突击新进的员工无法很快进入状态,公司任务是按照老员工的战力来制定的,我只有玩命的扑在销售上,还要应对通耗的疯狂进攻。新销售暂时指望不上,新工程师时常也需要花些心思照应一下。一年下来没日没夜的忙乎,到年底考核,业绩连年初计划的60%都没有达到,机器销量较上一年反而出现了下降,得了不及格,心里真是窝囊啊。
        还好,公司对北京办没有丧失信心,赵总在各种会议上对北京办的工作还是大加鼓励,同时也提出了一些具体的要求。年终在公司的总体要求文件中对北京办规定了目标,到2010之后每年销售机器超过150台。公司决定加大投入的四个办事处中,北京办名列第一位。赵总还在会议上表示,只要北京办发展需要,要人给人,要钱给钱。公司把08年三季度销售会议放在北京办召开,对于北京办全体员工更是莫大的信任和鼓舞,团队的激情被点燃起来了。
        08年底林总出的一道题目吹响了北京办腾飞的号角,当时林总问大家:如果要实现480万销售额,如何才能达到?大家面面相觑,没有做声,感觉增长幅度太高。我咬牙答道:最少需要做到90台机器,120万耗材备件。这个数字对当时的北京办压力还是很大的,感觉超出我们的能力,对于达到没有信心。正是在那次会议上,大家开始有了很明确的奋斗目标。林总在那次会上的讲话对大家触动很大,有几句我到现在还记得:大家生活在首都,压力很大,希望有更好的收入这个要求没有错,但任何一个公司,一定是做好了才会有好的收入,老板给大家涨工资,没有说给做的好的涨得少,给做的差的反而涨得多的道理。只要大家努力去做,就一定会有好的业绩,北京办的员工们就一定会实现物质和精神上的双丰收。
        思想上统一了,目标也明确了,最重要的还要看执行力。在公司的支持下,北京办重新调整了战略布局,分别设立了天津和石家庄两个联络处,形成了两翼张开的态势,如同一只振翅高飞的雄鹰翱翔在华北。联络处设立后,离客户的空间距离和心理距离都更近了,客户对公司的安全感和信任感大为提高,真正体现出我们“客户至上”的理念,员工差旅费用和在途时间也得到了很好的控制。联络处起初的条件还比较艰苦,随着销售量和盈利能力的持续提高,办公环境陆续得到了改善。我对于人员架构,也进行了一些优化调整,将数名表现优秀的员工作为后备力量加以培养,并破格予以提拔重用。北京办的员工形成了这样一个观念:KGK的每一名员工,只要努力做出贡献,就会有相应的成长机会,公司关心每一名员工的职业生涯;公司鼓励员工不断的进行学习,学习是提升自己综合能力的最好途径和阶梯,北京办事处在努力的打造成一支学习型的团队。  
        机构和人员充实了,市场分析愈加显得重要。华北市场尤其是京津地区是喷码标识行业的一类市场,是喷码机应用最早的市场之一,大客户和高端客户多,行业有影响力的客户多。华北市场人口1.2亿,占全国人口的9%,GDP占全国13%,工业种类齐全偏重化工业,如河北一省钢铁工业就占全国产量的25%,内蒙的煤炭产量和发电量全国第一。华北轻工业虽不如南方发达,仍然在全国居于前列,喷码机市场总容量仅次于华东和华南,约占全国销量的1/8。
        华北地区的几大品牌都非常强势,多米诺在2002年前总部设在北京,市场宣传力度和品牌影响力很大。伟迪捷在本区域的饮料啤酒行业居于领导地位,还有不少从美国带过来的客户,加上原来LINX在药品行业是绝对领先的地位,影响力已然超过了多米诺。依玛士具有多年的先发优势,并在电子等高端行业中具有非常大的占有率。日立依靠品牌的优势和多年的积累,也切分了不小的一块蛋糕。而且,本区域还是国产机和替代耗材的发源地,以华北为总部的国产品牌超过十个,替代耗材商数量数不清,发展到相互之间打开了价格战抢客户,市场极其的混乱无序。KGK在这样的一个市场中,资源和品牌都没有,以往底子很差,我们的人员也不如同行那样经验丰富训练有素,如何找到突破口?
        在06年的时候,我们就到客户现场调研考察过颜料机市场,在当时本区域有800台的保有量,每年新增在100台以上。颜料机售价高,更新快,技术难度国产机普遍难以解决。我们由于有喷嘴压盖密闭技术,先天具有有利于颜料墨使用的优势。利用白墨机去打开市场,我们的各种劣势会相对缩小,低端机器无法参与竞争,我们用我们最优势的技术去和同行的相对薄弱的技术竞争,伤其十指不如断其一指,集中优势兵力打歼灭战,这无异于有了“田忌赛马”的效果。于是,我就不断的利用各种途径和一切机会呼吁公司迅速研发白墨和白墨机。在各种意见讨论了一年多以后,最终公司下定了决心,从研发抗迁移墨水转向了白墨,我们也迎来了最好的一次发展机会。
        白墨机刚一发布,北京办抢在第一时间组织了巡回路演,向客户宣传我们的先进技术。当有第一家客户达成购买意向时,我组织了办事处全部的技术人员,加上我一共四个人到现场进行安装调试。由于以往没有这个行业的经验,安装花了整整两天两夜,试生产时又发生各种各样的问题。客户非常的不满,认为耽误了他们客户的订单,给他们造成很大的损失,强烈要求退机。客户对门工厂用日立的机器有两三年,当天日立还给客户打了电话,旁边还有数十台依玛士影响力很大,我们处于相当危险的境地。我那时一直盯在现场,耐心的向他们解释和做工作,告诉客户我们的机器质量绝对没有问题,打出来的字确实很漂亮没有撒谎,出现问题只是我们安装经验不足,请求客户再给我们一些时间。工程师在这边也一直跟邸经理通电话,直到半夜两点。现场我召集几名工程师开诸葛亮会,分析问题发生的原因和对策。客户看到我们这么认真和执着,感到我们公司的产品和服务还是可以放心的,勉强答应再让我们试一试。大家决心把握住最后的机会,讨论发现是信息长度不一致造成工人操作容易出现误差,最后终于把这个问题解决了。随后我指定一名工程师在客户现场盯了一周时间,客户生产再也没有出现问题,打印效果十分漂亮,客户感到很满意,一次性把全款给了我们。通过这次战役,我们的白墨机打开了市场,两年后在那块地区做到了市场占有率第一,口碑和返单率都很不错,取得了绝对的优势,好几家同行被迫放弃了那块市场。销售人员也从这个项目中得到了锻炼,坚韧和顽强的精神传承不息,客户的口碑中带来了更多的信心。随后,在一些项目的竞争中,KGK的白墨机的表现出色,销售人员的士气越来越高,带动了很多其它行业客户的开发。
        公司的资源一直在不断的改善,以适应日益复杂多变的市场需求。然而,受种种原因所限,在有的项目上资源尚无法很好满足客户的时候,是消极的等待,还是积极地创新求变,在天津小护士项目上,销售人员苏莉给了我们一个答案。那是一个三级关联的物流防窜货管理系统,信息需要用二维随机码来表达,我们公司和合作伙伴以往都从来没有做过类似的项目,C3000机型也是我们首次接触,而竞争对手以前是做过类似的项目的,压力不言而喻。项目进展十分的艰难,很多时候是判断不出故障点,根本无从下手,所有的现场人员都感到十分气馁。苏莉没有放弃,以顽强的毅力在努力着,不停的鼓励三方调试人员,耐心的安抚客户。她前后到客户现场70多次,最晚一次离开客户工厂到家已是半夜两点多了。关键时刻,总公司对这个项目给予了很大的支持,技术部陈良发烧三十九度多仍然赶到现场调试。最终,在团队的共同配合努力下,看似不可能克服的种种困难屈服了,我们成功了!
        在不断帮助直销人员成长和进步的同时,我们也敏锐的注意到发展配线和分销商的力量。以往竞争,我们碰到对手接近一半是配线商和分销商,甚至有很多分销渠道做过来的生意我们根本就没有参与的资格,十分的痛苦。早期我们的品牌毫无知名度,直销人员也卖不动,试图去找一些分销商,人家根本就没有兴趣。慢慢的有些分销商与我们接触久了,感到我们公司产品还可以,人也挺实在,卖谁的都是卖,逐渐开始有选择与我们合作的了,双方了解考察的时间一般都在一年以上。对于发展分销商,我曾也有过一些顾虑,担心受到非议,隐约好像也有一点流言蜚语。在10年二季度会上,赵总讲过这样一段话:哪个团队善于把资源利用到最大化,善于创新,就不断有好的办法,业绩就会攀援而升。我听完信心大增,感到身正不怕影子斜,只要对公司有利的事情,做了自然不会错。伟人说过:黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。经销商和配线商,是客户中的客户,是更有管理难度的客户,同样需要用心的去呵护,真心的对待。一些公司渠道出现问题,可能是自身内部管理不善,不一定是经销商的错。分销商我们不发展,被其它品牌发展了,就是多了一个对手,少了一个朋友。管理的好,分销商就是很好的一块资源。
对于经销商和配线商,我们会把KGK公司的经营理念告诉他们,同时了解他们的公司理念,彼此尊重和认同,急功近利或损害KGK利益的经销商绝对不合作。我们对经销商管理有三个基本原则:1、不差钱,欠款不还的分销商有不如没有。2、不用通耗,耗材销售指标必须完成。3、不窜货,哪怕是一瓶耗材。目前为止,北京办的配线商和经销商做的还是不错的,为北京办的发展做出了贡献。
        通过不断的实战练兵,加上公司组织的多次培训,销售队伍和服务队伍的能力较前几年有了明显的进步。在日常的管理中,员工得到了充分的授权,一般的项目或服务自己就可以独立完成,较复杂一些的由主管进行指导和监控,每一名员工都努力成为一名独挡一面的多面手。无论销售队伍还是工程后勤队伍,北京办人员齐整,士气高昂,处于成立以来最好的时期。在接到公司下达的2011年度销售任务后,我们马上进行了分解,制定了每一名员工的月度目标,在公司任务基础上我们内部增加了25%的任务,预留应付不利和突发情况。每个员工都明白今年团队的目标和个人目标,每个成员也清楚如何去做,一年的整体运行比较地顺畅。今年年初我提出了做2个10台大单和1个20台大项目的目标,我们集中一些资源做了这方面的工作,取得了不错的效果,到目前已达到了目标。
        员工是公司最宝贵的财富,北京办十分关心员工的发展和个人成长,聆听员工的心声,努力提高员工的满意度和对公司的凝聚力。在当今外部经济环境复杂多变的背景下,随着北京办任务基数的增高,后续的增长肯定会面临越来越大的压力和困难。我们将厚植根基,依靠优秀的KGK企业文化,依靠公司好的政策和好的领导,依靠全团队的支持和帮助,依靠我们勤奋好学的员工,坚持创新突破,寻求长远发展的道路,努力创出更美好的明天!